Демократический vs Авторитарный. Как работают стили управления на практике?

Теория менеджмента учит нас разделять демократический и авторитарный подходы. Но, как это бывает, выкройка изделия не передает всех качеств реальной вещи. Найти чистый стиль управления в бизнесе вряд ли получится. «Континент Сибирь» вместе с практиками крупного бизнеса разбирается, как работают стили управления в наших реалиях, и за каким подходом будущее.

Демократический и авторитарный: смешать, но не взбалтывать

Генеральный директор NPM Group (до ребрендинга — «Новосибпродмаш») Сергей Бучик считает, что выбор стиля зависит от ситуации и момента жизни компании. «С началом пандемии все демократические стили управления на несколько месяцев многими были отложены. Нужно было срочно спасать компании, быстро принимать решения. Авторитарный стиль управления нужен, когда что-то на рынке резко меняется, происходит форс-мажор. В такие моменты он может приниматься и в организациях с демократическим стилем», – поясняет Сергей Бучик.

Эту линию продолжает Василий Юрченко, управляющий директор ООО «Металлсервис-Новосибирск» и бывший губернатор Новосибирской области. «В разных ситуациях должны быть разные поведенческие стили. Где-то нужно принять авторитарное решение и отвечать за него. Если позволяет время, можно подойти демократически. У меня было так, что решение нужно принять за секунду, потому что оно затрагивает вопрос жизней десятков тысяч человек. Стили могут быть смешаны, но во главе должна стоять задача по достижению поставленной цели и выбора оптимального решения», – комментирует Василий Юрченко.

Сергей Бучик разделяет мнение, что стили могут смешиваться. «Наша компания по большей части применяет демократический стиль, когда мнение людей становится очень важным и учитывается при планировании и принятии решений. Опять же в разных подразделениях одной компании может применяться разный стиль управления. Управлять разнорабочими в демократическом стиле бывает сложно. Поставил задачу, они делают. С инженерами можно общаться по-другому и управление строить иначе, – говорит директор NPM Group. – Поэтому даже в нашей компании у меня может быть один стиль управления, а у моих коллег совершенно другой. Но в любом случае эволюционное развитие подразумевает, что авторитарный стиль со временем перерастает в демократический».

Идею смешения стилей в зависимости от ситуации и подразделения также разделяет руководитель компании «MANGO OFFICE» в макрорегионе Сибирь и Дальний Восток Владимир Лобченко. По его мнению, в разных ситуациях должны быть разные поведенческие стили. Стили могут быть смешаны, но во главе должна стоять задача по достижению поставленных целей.

«В «MANGO OFFICE» по большей части демократический стиль, – говорит Лобченко. – Мы считаем, что лучшая стратегия – сотрудничество».

Василий Юрченко же убежден, что в российских компаниях должны быть элементы авторитарного стиля. «Я точно знаю, что в силу исторических событий и нашей экономики не получится базироваться только на совещательном, демократическом стиле. Или я с этим не знаком. Теоретически возможно, но в производственных единицах вряд ли это бывает. Считаю, что каждый руководитель обязан и должен нести ответственность по выработке оптимальных решений и их реализацию. «Авторитарный» не всегда ругательное слово, он должен быть, в России особенно», – объясняет управляющий директор ООО «Металлсервис-Новосибирск».

Руководитель и сотрудник: на ком лежит ответственность?

Стиль любого руководителя со временем меняется. Вот, как этот процесс описывает Сергей Бучик: «Есть такая модель эволюционного развития живых систем, как спиральная динамика. Как и человек в своем развитии, любая организация проходит разные стадии взросления. Тоже самое происходит с руководителем и его стилем управления. Нельзя сказать, что я пришел в бизнес и сразу стал демократическим руководителем. Так не бывает. Для демократического стиля нужна сыгранная команда. Когда бизнес начинается, весь риск лежит только на предпринимателе. Он сам принимает решения и воплощает их, полностью отвечая за результаты. Поэтому обычно в таких случаях у него авторитарный стиль. Со временем он учится делегировать и передавать принятие и исполнение решений коллегам. Появляются правила ведения бизнеса», – говорит директор компании NPM.

Василий Юрченко считает, что даже по достижении более высших ступеней авторитарные функции должны частично сохраняться. «Для выработки решения я собираю лучших специалистов, профессионалов. При этом сам изучаю вопрос, анализирую оптимальные варианты. Но в момент принятия решения ответственность всегда лежит на руководителе. Даже если решение коллективное, за него будет отвечать тот, кто под ним подписался. И спрашивать будут с него, а не с коллектива», – комментирует свою позицию Василий Юрченко.

Сергей Бучик уверен, что важно подбирать сотрудников, которые готовы отвечать за последствия своих решений. «Я хочу взаимодействовать с людьми, которые умеют быть взрослыми и брать на себя ответственность за принятие решений. В этом случае можно говорить о переходе к демократическому стилю. Если люди к этому не готовы, то кроме как авторитарным управлением компанию с места не сдвинешь», — уверен собеседник издания.

Владимир Лобченко отметил, что люди порой не готовы брать ее на себя лишь потому, что не понимают или не видят свой вклад в общий результат. «Если у менеджера перед глазами есть цифры, план и факт, то работа для него перестает быть процессом, он работает на результат – говорит Лобченко. – Причем неважно, управленец это, который сверяется с BI-системой (системо бизнес-аналитики — «КС») по прогрессу целого подразделения, или линейный менеджер, на рабочем столе которого только собственная статистика, но ясная, очевидная картина: предположим, сколько звонков клиентам нужно сделать до конца дня, чтобы гарантированно закрыть план продаж. Когда цели видны, они ощущаются достижимыми, появляется азарт и инициатива».

«Бирюзовые» организации и Agile-подход

Сергей Бучик считает, что на текущем этапе развития менеджмента, «бирюзовая» компания – это идеальная картинка и мечта управленца. «Такая система на Земле есть только в виде природы. Природа – это идеальная бирюзовая организация, которая приспосабливается к любой среде и становится лучше и эффективнее, постоянно эволюционирует. Создать такую организацию – это мечта любого предпринимателя, который устал от необходимости постоянно управлять бизнесом», – комментирует директор компании NPM Group.

Но при этом Сергей Бучик говорит, что создать бизнес, приближающийся к «бирюзовому» типу, реально. «Чтобы компания с нуля дошла до «бирюзовости» нужно 15-20 лет. При этом важно понимать, куда ты идешь и подбирать персонал в зависимости от текущего уровня развития компании. Не каждый готов пройти все стадии вслед за развитием организации. Поэтому часть сотрудников, которые начинали с компанией обязательно отсеются, но придут другие, другой осознанности и с другими ценностями», – говорит директор NPM Group.

Владимир Лобченко считает, что из этой теории следует позаимствовать элементы, связанные с самоуправлением, и убежден, что возможность свободно принимать решения на своем уровне, без излишних согласований, только повышает эффективность сотрудников. «Естественно, при условии, что никакие решения не могут быть безответственными, а инициативы должны быть обоснованными. Самоуправление – это не творческий поиск свободных художников, а кредит доверия от руководства, этот кредит можно увеличить, а можно потерять», — рассуждает Лобченко.

В свою очередь Василий Юрченко не верит в мечту о «бирюзовых» организациях. «Может, я не там учился. Хотя я обучался по программе «TACIS» в Германии, Англии и других странах. Базовое образование я получил в институте инженеров водного транспорта и горжусь этим. Прошел единственную в своем роде MBA школу советского союза – Академию при совете министров СССР, – рассказывает собеседник «Континента Сибирь». – Я в эту историю с «бирюзовыми» методами не верю. Всемирная демократия, когда всё само делается, люди потусовались в розовых свитерах и светло-зелёных галстуках, и все полетело. У меня так в жизни не получалось, и я уверен, что так не получится. Все равно есть человек или несколько людей, которые принимают решение».

По мнению Василия Юрченко, оптимальное решение в штатной ситуации можно выработать со специалистами. Главное, чтобы специалисты были не замкнутые, не зажатые и не боялись, что за ошибку их расстреляют или посадят. Сегодня это сильно сдерживает предпринимательский дух и развитие бизнеса в стране. «Когда есть специалисты и время, то решение всегда можно найти. Дальше все переходит к тому, кто должен утвердить это решение и делегировать его реализацию. Это уже элемент авторитарного управления. Эти вещи связанны, и я считаю, что это хорошо. В кризисной ситуации, когда нет времени и ресурсов, нужны авторитарные решения, по-другому не будет», – говорит Василий Юрченко.

Какого цвета будущее менеджмента?

Спикеры соглашаются, что выбор стиля управления зависит от погоды в бизнесе: полный штиль или девятый вал. Но видение действий руководителя в кризисной ситуации расходится.

«Я понимаю, что с учетом изменившейся жизни, вовлеченности людей, демократический стиль будет превалировать. Но во внештатных ситуациях по-прежнему никуда не уйти от авторитарного стиля. Если все будет хорошо, тогда будет время на обдумывание, поиск демократического решения. Но все равно за каждым решением будет стоять конкретный человек. В экстремальных ситуациях от авторитарного стиля никуда не уйти», – говорит Василий Юрченко.

Сергей Бучик продолжает: «Возьмите, к примеру гибкое и жесткое дерево. Какое лучше? Когда нет ветра – без разницы, но, когда появляется ветер, жесткое дерево ломается. На стабильном рынке нет разницы, какой у вас стиль управления, насколько вы гибкие. Но если рынок требует изменений, жесткой компании с иерархией власти и авторитарным управлением трудно будет научиться быстро приспосабливаться. Вопрос уже не в гибкости, а в том, выживите вы или нет. Становись гибким или умри – вот девиз нового времени. Так меняется мир, других вариантов остается мало».

По мнению Владимира Лобченко в меняющемся мире выживут лишь самые гибкие: «Мир очень быстро меняется, а некачественное управление изменениями в организации способно разрушить самые перспективные проекты». Источник: Континент Сибирь